筆者近期在國內(nèi)很多省市跟很多行業(yè)、企業(yè)講課，講課間隙，筆者總忘不了跟一些企業(yè)老板或者企業(yè)營銷負(fù)責(zé)人溝通有關(guān)這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的話題，可令筆者詫異的是，很多企業(yè)對(duì)此還抱著一種無動(dòng)于衷的漠然態(tài)度，即使是一些影響較大的正在過冬的行業(yè)或者企業(yè)，由于這樣或者那樣的原因，也不可避免地陷入一些誤區(qū)之中，現(xiàn)予以總結(jié)，以對(duì)廣大企業(yè)有所啟發(fā)和借鑒。

　　誤區(qū)一、危機(jī)離自己很遙遠(yuǎn)。

　　當(dāng)筆者問及經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)行業(yè)及企業(yè)有何影響時(shí)，很多企業(yè)主是一臉的茫然，甚至是不屑一顧。“經(jīng)濟(jì)危機(jī)？對(duì)我們行業(yè)和企業(yè)沒有影響啊”，“影響不大，沒有關(guān)系的”，言辭當(dāng)中，好像充滿了不理解，就好像經(jīng)濟(jì)危機(jī)跟他們沒有一點(diǎn)關(guān)系一樣。

　　沒有危機(jī)（意識(shí)）也許是最大的危機(jī)。這次由次貸危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，之所以讓珠三角、長三角大批企業(yè)，尤其是中小企業(yè)倒閉或者轉(zhuǎn)型，跟中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展太順，沒有經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)危機(jī)，以致危機(jī)來臨，猝不及防有很大的關(guān)系。華為的任正非曾在企業(yè)最輝煌的時(shí)候，發(fā)表過一篇《華為的冬天》的文章，告誡大家要有危機(jī)意識(shí)，要備好“棉衣”，只有這樣才能不被“凍死”。經(jīng)濟(jì)危機(jī)到底離你有多遠(yuǎn)，也許它就在你身邊，要想順利度過危機(jī)，就一定心中要有危機(jī)，“生于憂患，死于安樂”也許是當(dāng)前企業(yè)經(jīng)濟(jì)過冬最恰切的寫照。

　　誤區(qū)二、危機(jī)很快就會(huì)過去。

　　“崔老師，這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)很快就會(huì)過去吧？”一位企業(yè)主這樣問筆者。其實(shí)，對(duì)于此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，我們不能盲目樂觀。美國經(jīng)濟(jì)大蕭條一般都在3—5年，而日本自從1997年亞洲金融風(fēng)暴以來，其本土企業(yè)到現(xiàn)在也沒有完全恢復(fù)元?dú)狻＞唧w到中國來說，這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)到底能夠延續(xù)多長時(shí)間，我們不得而知，但可以肯定的是，這次危機(jī)帶來的影響短期內(nèi)絕對(duì)不會(huì)消除。

　　因此，中國的企業(yè)需要勒緊褲帶過日子，不可能象以前那樣盲目燒錢，要擯棄面子工程，要“夾起尾巴”做市場(chǎng)，要學(xué)會(huì)實(shí)用主義。同時(shí)，在經(jīng)濟(jì)的寒冬里，中國本土企業(yè)需要扎扎實(shí)實(shí)辦企業(yè)、做管理，要狠練內(nèi)功，夯實(shí)基礎(chǔ)，要提升自己的品牌形象，要切實(shí)地把產(chǎn)品做好，要從以生產(chǎn)為核心，到以產(chǎn)品和顧客需求為核心。

　　誤區(qū)三、消極沉淪，等靠要。

　　“訂單一下子減少這么多，我們都不知道該怎么辦了，我們正在等政府出臺(tái)的相關(guān)政策呢。”一家浙江外貿(mào)企業(yè)的老總這樣告訴筆者，透過其話語，我們能夠感觸其迷茫和等待的心境。筆者認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)市場(chǎng)份額的淪喪，并不可怕，最可怕的是自信心的淪喪。面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，我們要在痛苦的蛻變中反省和更新，沒有比企業(yè)籠罩在一片陰云之下再可怕而讓人擔(dān)心的了。

　　面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，企業(yè)所應(yīng)秉持的信念就是堅(jiān)定信心，主動(dòng)出擊，要拋棄等靠要的心態(tài)，要學(xué)會(huì)自救。筆者曾在08年的春天，給一家外貿(mào)型的股票上市企業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)的主題是如何構(gòu)建國內(nèi)營銷戰(zhàn)略，如何運(yùn)作本土市場(chǎng)，由于其著手較早，并積極轉(zhuǎn)型，主動(dòng)尋找出路，開辟國內(nèi)市場(chǎng)，因此，該企業(yè)所受影響較小，同時(shí)，由于國家出臺(tái)提高出口退稅率政策，對(duì)企業(yè)形勢(shì)更為有利。經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下，本土企業(yè)一定開展自救行動(dòng)，不要相信什么救世主，只有自己才能最終救自己。

　　誤區(qū)四、過冬就要“節(jié)衣縮食”。

　　“崔老師，這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，看到很多企業(yè)資金鏈斷裂，并陷入困境，我們都不敢花錢了”。的確，市場(chǎng)蕭條，企業(yè)壓縮開支，這是無可非議的。但危機(jī)中蘊(yùn)含商機(jī)，對(duì)市場(chǎng)投入的過于謹(jǐn)慎，也會(huì)讓企業(yè)失去一些機(jī)會(huì)。

　　首先，過于不敢投入，會(huì)讓一些急需拉動(dòng)的市場(chǎng)缺乏后勁，有可能導(dǎo)致競(jìng)爭對(duì)手乘虛而入，而讓大好市場(chǎng)拱手讓給別人。其次，企業(yè)“節(jié)衣縮食”一個(gè)最具體的表現(xiàn)就是精簡機(jī)構(gòu)和裁員，但需要注意的是，企業(yè)過冬，一定要儲(chǔ)備人才，而不是流失人才，尤其是在經(jīng)濟(jì)寒冬之后，企業(yè)一定要有足夠的“種子”，只有如此，才能“星星之火，可以燎原”，更好地迎接生機(jī)盎然的春天。香港前特首董建華曾在行業(yè)不景氣，企業(yè)效益大幅下滑的情況下，不僅沒有降低工資標(biāo)準(zhǔn)，而是按照慣例依然給員工漲工資，從而感動(dòng)了員工，凝聚了人氣，激發(fā)了大家的戰(zhàn)斗力，讓企業(yè)順利度過了危機(jī)。董建華的做法對(duì)當(dāng)前的企業(yè)應(yīng)該大有啟發(fā)意義。

　　誤區(qū)五、跌入過度創(chuàng)新陷阱。

　　很多企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)寒冬，都在想方設(shè)法突破，于是，創(chuàng)新這個(gè)詞便被炒得炙手可熱，但創(chuàng)新是最需要付出巨大代價(jià)的，市場(chǎng)上不是有很多企業(yè)，由于過度創(chuàng)新而由“先驅(qū)”變成“先烈”的嘛，其實(shí)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下，企業(yè)要保守性創(chuàng)新。

　　第一，不要盲目開發(fā)一些所謂的新產(chǎn)品。那種換湯不換藥的想法最好趁早打消。新產(chǎn)品一定要代表新技術(shù)、新定位、新賣點(diǎn)。避免推出一大推，“犧牲”一大推以致包材積壓、現(xiàn)金流緊張等現(xiàn)象，畢竟當(dāng)前企業(yè)的新品上市成功率并不會(huì)高，改良產(chǎn)品或者升級(jí)換代也許更切合現(xiàn)實(shí)。第二，創(chuàng)新一定要符合企業(yè)實(shí)際，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)力。不論是經(jīng)營創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，抑或是具體的產(chǎn)品創(chuàng)新、促銷創(chuàng)新，都意味著一定的風(fēng)險(xiǎn)，都需要謹(jǐn)慎和細(xì)心，千萬不可陷入過度創(chuàng)新的泥潭而出不來，最終反受其害。

　　誤區(qū)六、一味照抄照搬。

　　遭遇經(jīng)濟(jì)寒冬，一些企業(yè)要么陷入驚惶無措的迷茫中，要么就是開始照抄照搬一些別的國家的過冬模式。比如，國內(nèi)企業(yè)大張旗鼓地學(xué)習(xí)日式的精益管理或者美式的授權(quán)管理。其實(shí)，不論是日式管理的倡導(dǎo)上下一致、員工終身制或者年功序列制（按工齡晉升工資），抑或是美式的充分授權(quán)制，倡導(dǎo)快速反應(yīng)和決策，都有他們存在的背景和條件，因此，一味地模仿和借鑒是沒有出路的。

　　應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，本土企業(yè)沒有經(jīng)驗(yàn)可言，但企業(yè)可以參照自己行業(yè)或者企業(yè)的實(shí)際情況，有的放矢地拿出舉措，“摸著石頭過河”，模式?jīng)]有好壞之分，只有合適不合適，本土企業(yè)一定要探索出適合自己的過冬模式來。

　　總之，經(jīng)濟(jì)過冬，本土企業(yè)不能走極端，我們不能從這一頭而走到另一頭，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及其格局不確定的情況下，本土企業(yè)適當(dāng)中庸，并謹(jǐn)小慎微，對(duì)于少走彎路，避免冒進(jìn)，安全度過寒冬，而不被“凍死”，將具有莫大的好處。

　　愿本土企業(yè)能夠一路走好。